www.xsp.ru
 
Добавить в избранное
За 2009 - 2010г
За 2006 - 2008г
За 1990 - 2005г


Версия для печати

3.4. Механизмы использования типоведения на работе

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ.

Мы с вами стали свидетелями кардинального изменения способа постановки и решения задач в сфере американского предпринимательства. Традиционно постановка задачи не отличалась замысловатостью: руководство ставило задачу, и подчиненные брались за ее исполнение, вне зависимости от реалистичности задачи и возможности достижения поставленной цели. Этот метод неизбежно привел к тому, что, к примеру, инженеры стали создавать автомобили, которые невозможно было собирать на конвейере или, если они все же производились, их невозможно было впоследствии ремонтировать: конструктивные особенности "олдсмобиля" 1949 года не позволяют производить замену масляного фильтра; то есть это была эффектная, но не эффективная система двигателя.

Проблема постановки задачи прошла долгий путь развития. В современном мире гибкого менеджмента во главу угла поставлена идея сделать задачу по возможности близкой каждому, кто принимает участие в ее реализации. Задача футбольного тренера - принимать решение от имени всей команды и выстраивать тактику игры так, чтобы усилия каждого игрока способствовали достижению главной цели - выигрышу у противника. Задача менеджера высшего ранга - основываясь на знании индивидуальных способностей и стиля работы подчиненных, организовать работу таким образом, чтобы успешно заканчивать разработку проектов в назначенные сроки или даже осуществлять это раньше времени. Задача контролера качества на конвейере - предупреждать потенциальные ошибки каждого рабочего, добиваясь минимальной себестоимости продукции и таким образом увеличения прибыли.

Задачи возникают перед нами на каждом шагу. Для некоторых людей постановка задачи - это формальное определение цели в виде пространного заявления о намерениях, подкрепленное сравнительными таблицами типа "до и после...", и тому подобное, однако на повседневном уровне постановка задачи принимает иные формы. Списки неотложных дел, встреч и распорядок дня, даже прослушивание телефонных сообщений с автоответчика ставят перед нами множество задач и приучают к ориентированному на их выполнение мышлению. Задача может быть совсем простой, вроде: "Сегодня я хотел бы уйти с работы в четыре часа", но, тем не менее, она во многом определяет деятельность человека в течение рабочего дня. Менеджеры и руководители среднего и нижнего звена проходят специальные курсы и изучают пособия, как правильно ставить и решать задачи любых типов. Основное психологическое правило в этой проблеме, которое мы познаем с наших самых первых дней, - не стоит замахиваться на большее, чем можешь сделать.

Этот принцип по-прежнему не находит должного понимания в угоду приоритету решения задачи, что часто заставляет отдельных людей или целые коллективы идти в противоположных направлениях, и дело тут не просто в их неспособности достичь консенсуса. Нередко руководители с одинаковым видением задачи и конечной цели выбирают абсолютно разные пути их решения и достигают совершенно разнь1х результатов, каковыми, наряду с конечным продуктом, могут быть разочарование, конфликты и сильный стресс.

Почему так происходит?

Следует предположить, что дело тут, скорее, не в проблеме постановки задачи, а в нас самих. Вернее, в наших индивидуальных различиях и особенно в различиях наших индивидуальных предпочтений. Некоторым людям удобнее работать в команде, чувствовать себя звеном в цепи. Они находят успокоение от мысли, что "босс - это босс", а также в знании отведенной им роли. Это своеобразные солдаты. Им никогда не приходит в голову нарушить заведенный порядок, и когда человек с другим типом характера восстает против установившейся системы, стараясь привнести в коллектив новые идеи и методы работы, закостенелые в своем консерватизме "солдаты" начинают противодействовать его попыткам, задаваясь при этом вопросом о лояльности "нарушителя спокойствия" по отношению к коллективу. Подобное неприятие нового способно погубить любую, даже самую блестящую идею.

Их антиподы - люди, для которых любые рамки означают только одно: ограничение их личной свободы. Люди этого типа не признают сроков и предпочитают действовать, подчиняясь душевным порывам. Они склонны воспринимать любую задачу больше в целом, чем в конкретных деталях, в результате чего в ходе разработки проекта, обращают мало внимания на сроки исполнения отдельных его частей. Такие сотрудники постоянно сбиваются с ритма работы, идут не в ногу с остальными.

Руководители тоже подпадают под действие этой дилеммы. Среди них встречаются "твердолобые сержанты", живущие строго по "уставу". Они не ищут творческих и альтернативных путей достижения цели, для них существует однозначно правильный или неправильный способ решения задачи. Подобные руководители не только без вопросов принимают возложенные на них задачи, но и, будучи склонными пользоваться своим вышестоящим положением, часто полагают, что их долг перекладывать решение задач на плечи подчиненных. Руководство и управление для них - это улица с односторонним движением сверху вниз, и постановка задач, по их мнению, должна происходить тем же путем. Однако совершенно ясно, что не все живут в соответствии с этим правилом и, если уж на то пошло, вообще по каким бы то ни было правилам.

И наоборот, встречаются руководители, которые настолько непредсказуемы, что подчиненные не знают, чего от них ждать в следующую минуту. Сегодня они могут поставить задачей разработку крохотного механизма, а завтра - целой линии по производству новой продукции. Такие неожиданные повороты способны довести подчиненных до белого каления, и ни о какой эффективности работы и лояльности по отношению к начальнику тут говорить не приходится.

Таким образом проблема постановки задачи - это вопрос, как сплотить людей в единый коллектив, двигающийся в одном направлении и, в идеале, работающий в едином ритме (подробности о том, как рационально использовать отпущенное на решение задачи время, читайте в главе 7). Однако чтобы добиться этого, вам в первую очередь требуется понимание, как люди с различными психологическими типами личности подходят к понятиям "задача" и "цель".

ПРОВЕРОЧНЫЙ СПИСОК ВОПРОСОВ ПРИ ПОСТАНОВКЕ ЗАДАЧИ

Приведенные здесь простые вопросы раскрывают возникающие при постановке задач ключевые проблемы, и положительные ответы на них гарантируют успешное достижение поставленной цели.

* Всем ли привлеченным к решению задачи была предоставлена возможность высказаться по ее сути?

* Достаточное ли время длилось обсуждение задачи, чтобы рассмотреть ее со всех сторон?

* Реальна ли конечная цель? Есть ли в ней возможность дальнейшего развития?

* Согласуется ли задача с общим направлением деятельности коллектива (корпорации, фирмы, отдела, бригады)?

* Все ли привлеченные к решению задачи будут принимать активное участие в ее реализации?

* Есть ли план наглядной демонстрации прогресса на пути к решению задачи?

* Предусмотрена ли возможность возникновения по ходу реализации задачи неожиданных и переломных моментов?

Подход к постановке задачи Экстравертов (Е) и Интровертов (I)

Как уже говорилось раньше, Экстравертный и Интровертный тип личности определяется тем, где концентрируется психическая энергия человека: вне его (Е) или внутри его (I). Постановка задачи воспринимается Экстравертами, как и все остальное, через разговор, поэтому постановка задачи для Экстравертов - это групповой опыт. Все знакомятся с проблемой, и при ее обсуждении каждая деталь передается от одного к другому, видоизменяясь по ходу дискуссии. Весь коллектив вроде бы в одной лодке: Экстраверт полагает, что раз все принимают участие в дискуссии (а для Экстравертов это просто разговор), значит все участвуют в выработке конечного решения.

Но так ли это? Одной из ловушек этого экстравертного подхода является допущение, что молчание - знак согласия. Другими словами, простой факт вашего присутствия при обсуждении задачи принимается Экстравертом за согласие с общим мнением. Перед Интровертом же в подобном случае неминуемо возникает дилемма: стоит ли ему прислушаться к своему желанию поразмышлять над проблемой еще некоторое время, рискуя подвергнуться молчаливому порицанию остальных, или же ему следует принять активное участие в дискуссии, невзирая на то, что он не пришел к определенному мнению по обсуждаемым вопросам, а потому рискует заработать ярлык "без царя в голове", если вдруг его образ мыслей позже изменится?

Эта психологическая дилемма еще больше раздвигает пропасть между Интровертами и Экстравертами. В попытке вовлечь в обсуждение всех присутствующих, что очень приветствуется Экстравертами, последние становятся более напористыми, многословными и громогласными, чем обычно. Некоторые из Экстравертов даже могут пойти на то, что станут отстаивать противоположную всем или спорную точку зрения, лишь бы "вовлечь" всех в дискуссию. На Интровертов это производит обратный эффект, усиление общего шума и многословие собеседников заставляют их больше замыкаться в себе, задаваясь вопросом: "Услышит ли меня хотя бы кто-нибудь, если я заговорю?"

Другая типичная проблема Экстравертов - это непрерывная болтовня. Желая что-нибудь сказать прежде, чем уверятся, что действительно думают именно так, они постоянно что-то говорят, наполняя воздух словами, которые обычно вообще не имеют смысла, и могут здорово удивиться, обнаружив, что люди не только внимательно выслушивают их пространные речи, но готовы взять на вооружение и даже применить на практике их "идейки".

Представьте, например, армейского генерала, который как-то утром, глядя в окно, сказал сам себе: "Интересно, что если мы перенесем этот окоп на пару метров назад?" Но каково же его удивление, когда, взглянув через несколько часов в окно, он обнаруживает, что вверенные ему войска лихорадочно закапывают старый окоп и роют новый. "Что, черт побери, они делают?" - спрашивает он, совершенно позабыв о своих мыслях вслух (как большинство Экстравертов он даже не заметил, что говорил сам с собой). На это начальник штаба спокойно докладывает: "Господин генерал, вы сказали, что нужно переместить окоп..."

Интровертам тоже необходимо ощущение, что они лично принимали участие в постановке задачи, чтобы выработанная программа действий стала как бы "их собственной", но делают они это не так, как Экстраверты. Им требуется обдумать информацию, немного "обкатать" ее мысленно, поскольку больше всего в жизни они ценят глубоко личный опыт. В период постановки задачи менеджеры-Интроверты обычно рассылают свои наброски плана с пометкой: "К сведению. Обдумайте и подготовьте ваши предложения", и этот план впоследствии становится основой выработанного общими усилиями решения. Для Интроверта важно, чтобы все участвовали в обсуждении подготовленными, то есть высказывали обдуманное мнение, а не то, что первое придет на ум. Процесс постановки задачи не заканчивается для них с окончанием общего обсуждения проблемы. Это обсуждение, по их мнению, лишь возможность обдумать сказанное и сформулировать несколько заключительных замечаний. Для Экстравертов процесс постановки задачи тоже не обязательно завершается общим обсуждением: они будут говорить об этом повсюду и со всеми.

Затруднения людей обоих психологических типов сконцентрированы вокруг одного принципиального различия в предпочтениях: желания Интровертов сделать все письменно и необходимости для Экстравертов все детально обговорить. Когда же Экстраверт хочет еще раз все обсудить, а Интроверт - обдумать, это ставит их в диаметрально противоположные позиции, и тогда уже сама задача отступает на второй план, а на первый выходят незначительные детали. И то, что начиналось как конструктивная дискуссия, заканчивается выяснением личных отношений.

Отсюда можно сделать вывод, что постановка задачи будет осуществляться наиболее эффективно, если Экстравертам представится возможность высказать все свои мысли вслух, а Интровертам - время мысленно переварить дискуссию (дальше будут даны более конкретные советы для каждого психологического типа).

Подход к постановке задачи людей Сенсорного (S) и Интуитивного (N) типов

Сенсорный и Интуитивный типы личности определяются тем, как человек предпочитает получать информацию: непосредственно, "из рук в руки" (S) или теоретически, отвлеченно (N). Это различие является отправной точкой при постановке любой задачи. Без начального понимания нет основы для дальнейшего общения, однако при рассмотрении задачи каждый воспринимает ее по-своему. Впоследствии это может стать причиной того, что упускаются те или иные благоприятные возможности, и цель остается недостигнутой.

Люди Сенсорного (S) типа предпочитают простые и выполнимые задачи. "Простые" - означает прямолинейные, незамысловатые, понятные человеку с любым уровнем умственного развития. Они - изобретатели и верные последователи принципа "Чем проще, тем лучше". Это же относится и к самой постановке задачи. Для людей Сенсорного типа нет ничего лучше простоты. "Выполнимые" - означает имеющие достаточную мотивацию, чтобы, по мнению людей Сенсорного типа, их стоило решать. Некоторые цели, какими бы вдохновляющими они ни выглядели, воспринимаются людьми Сенсорного типа смешными и бесполезными. "Выполнимая", "достижимая" цель, по мнению человека Сенсорного типа, - это цель, которую можно пощупать, потрогать, получить в свои руки, испытав при этом удовлетворение при виде совершенного. Если задача не отвечает этим требованиям, большая часть рабочей силы (население примерно на 70 /о состоит из людей Сенсорного типа) отвергнет ее с самого начала.

Для людей Интуитивного (N) типа цель должна быть вдохновляющей, сложной и иметь ясную идею: без вдохновения нет мотивации для работы, поэтому цель должна опираться на такую идею, которая поднимает коллектив на более высокий уровень, связанный с повышением производительности труда, прибыли, новыми достижениями и тому подобным. Сегодняшний день Интуитивистов не интересует, их влечет будущее, и цель должна быть одним из ключей, раскрывающих этот заманчивый потенциал. Интуитивистам не интересны слишком простые и понятные задачи, которые представляются им совершенно очевидными, тогда как очевидность - это проклятие рода интуитивистов. По их мнению, при постановке задачи нет необходимости планировать очевидное: оно разумеется само собой; цель же любой задачи - выйти за пределы достигнутого. Следовательно, считает человек Интуитивного типа, если цель выглядит хотя бы слегка запредельной, стоит попытаться достичь ее, потому что даже если потерпишь неудачу, всеобщий опыт станет богаче от этой попытки. Мечта о невозможном - это движущая сила в жизни Интуитивистов.

При постановке задачи людям Сенсорного (S) типа важно помнить, что на некоторые подготовительные вопросы люди Интуитивного (N) типа не могут ответить с точностью, а Интуитивистам не следует забывать, что мелкие детали и подробности, с которьиии так носятся люди Сенсорного типа, содержат полезную информацию.

Подход к постановке задачи людей Мыслительного (Т) и Чувствующего (F) типов

От мыслительно-эмоциональных предпочтений людей в огромной степени зависит, как будет решаться задача, даже если все, принимающие в этом участие, единодушны в том, какова конечная цель. Можно сказать: "Эта задача мне по душе, и я приложу все усилия, буду работать как сумасшедший, чтобы решить ее", или: "Мне эта задача не нравится, и я не пойду на поводу у коллектива, а если все же возьмусь за дело, то не стану выкладываться". Здесь важно понимание разницы между объективным (Т) подходом к предметной цели и субъективным подходом (F) к субъективным ценностям.

Сделаем краткий экскурс в историю бизнеса в тот период, когда в сфере принятия решений превалировал один из этих подходов - объективный (Т), - а вторым пренебрегали. В 1958 году компания "Форд" поставила перед собой задачу создать принципиально новый автомобиль, и ее ориентированные на объективный подход к задаче инженеры спроектировали удобную в производстве, конструктивно новую машину с обтекаемыми формами - настоящее "произведение искусства". Инженеры были уверены, что созданная ими машина легко завоюет рынок, т.к. она обладала безусловным конструктивным превосходством над другими автомобилями.

Однако никто из них не подумал о субъективном восприятии автомобиля людьми. Никто не задался вопросами: как люди воспримут дизайн капота, разительно отличавшийся от всего известного в то время; смогут ли американцы оценить непривычно плавные обводы и обтекаемую форму корпуса?

Четыре шага к продуктивной команде

Преимущества Типоведения в организации команд ограничены только воображением. Существует столько приемов для решения проблем, возникающих перед коллективами, сколько самих коллективов.

И все же вот четыре вопроса, которые нужно задать в любом коллективе, и которые помогут заранее определить, в чем заключается проблема.

1. Являются ли типы, представленные в коллективе, наилучшими для выполнения поставленной задачи? Давайте взглянем на одну команду. Ее создали, чтобы получить деньги для ассоциации выпускников. Выполнение подобной работы - получение финансирования - требует разнообразных типов и способностей. Например, вам понадобятся Экстраверты (Е), чтобы продать программу выпускникам. Вы должны убедиться, что у вас есть типы, которые будут порождать разные идеи о том, как получить деньги (Интуитивисты-Воспринимающие (NP)), но нужны и люди, которые подведут фундамент и будут последовательными исполнителями, т.е. Сенсорные-Решающие (SJ). Если в команду не входят эти основные типы, все ее наилучшие намерения могут пойти прахом. А поэтому время, потраченное на то, чтобы определить типы личности членов команды, будет израсходовано не зря.

Не во всех командах нужны все предпочтения. Некоторые виды задач легче выполнимы, если в команде преобладают сходные типы. Например, если цель 1руппы - порождать идеи в ходе мозговых штурмов, то чем больше Экстравертов (Е) и Воспринимающих (Р), тем лучше. А если задача - проинвентаризировать все товары на складе, то чем больше Сенсорных (S), особенно Сенсорных-Воспринимающих (SP), тем лучше.

2. Как распределены задачи между типами внутри группы? Часто, по привычке или из стеснительности, люди не признаются, что у них есть какие-то еще таланты. Хотя эти таланты могут быть даже необходимы для выполнения конкретной задачи, если их вовремя распознать и поощрить человека применить их на практике. Например, группа, выбивающая финансирование, может иметь в своем составе Интроверта (I), чья способность письменно излагать свои мысли сделает его незаменимым первоклассным составителем писем с просьбой о предоставлении денег. Но если этот Интроверт (I) привычно корпит над цифрами, то он вряд ли сам вызовется - или его призовут - на эту работу. Прежде чем команда начнет отрабатывать детали, ее руководителю стоит провести опрос и определить, у кого есть особые склонности к тому или иному занятию, кто хотел бы попробовать что-нибудь другое: составление писем, телефонные 'разговоры, торговля и т.п. Кстати не забывайте включить в этот опрос и себя. Если окажется, что ваши природные данные скорее помешают, чем помогут, не бойтесь отойти в сторону и дать другим, более подходящим кандидатам занять это место.

3. Как типологически проверять свои успехи по ходу дела? Слабое место многих команд - неспособность следить за своим продвижением. Важно не только обладать немалым числом Решающих (J), чтобы быть уверенным, что вы не стоите на месте, но и достаточным количеством Воспринимающих (Р), чтобы проверить, что группа не тратит время понапрасну. Вам нужны Интроверты (I), чтобы слушать, и Чувствующие (F), чтобы от чужих идей никто не отмахивался. А тот фонд выпускников нуждался в нескольких Чувствующих (F) и Воспринимающих (Р) - в. тех, кто поможет пережить тяжелые времена, кто предложит сделать маленький перерыв и сходит за пиццей, когда все работают слишком напряженно и с незначительным результатом.

4. Есть ли кто-нибудь, кто может определить, когда работа закончена? Одна из обычных проблем любой группы состоит в том, что команды никогда не самораспускаются. Они могут тратить время на встречи, которые ничего не решают, и на отчеты, которые никто не читает. Даже если задача уже выполнена много месяцев - а то и лет - назад, какой-нибудь комитет продолжает собираться просто по привычке. Это происходит независимо от того, добилась ли группа успеха: если команда достигла своей цели, всем хочется посидеть и похлопать друг друга по плечу; если цель не достигнута, члены группы привычно держатся вместе и помогают друг другу зализывать раны. Поэтому полезно, чтобы в группе были Решающие (J) и, возможно, Экстраверты (Е), чтобы взять слово и сказать: "Мы закончили. Давайте разойдемся и будем жить дальше".



<Назад>    <Далее>



У Вас есть материал пишите нам
 
   
Copyright © 2004-2019
E-mail: admin@xsp.ru