Содержание

Набирая группу людей, которые определенное время будут совместно работать, подготовленный менеджер при помощи типологии прогнозирует характер их деловой активности и совместимость в различных видах работ. Опыт кадрового консультирования позволяет сделать опережающие выводы относительно будущего той или иной организации. Атмосфера находящегося в стадии формирования коллектива задается подбором людей, включая самого руководителя, а также их размещением по тем или иным должностям, из чего вытекает структура их взаимодействия. Ни один фактор из этой совокупности нельзя упустить из виду.

Главный персонологический вопрос, который неизбежно встает, когда приглашают людей для совместной работы: брать работников, похожих по поведению или, наоборот, противоположных? Чтобы люди ужились, сделать ставку на сходства или различия характеров? Большинство руководителей просто идут путем проб и ошибок. Для них первостепенным оказывается принцип личной преданности, а не типологический анализ

Первый принцип тим-билдинга (от англ. team - команда и build - строить) требует отличать команды узкого профиля от команд широкого профиля. Первые занимаются решением однородных, а вторые - разнородных задач. Службы работают в гораздо более узком функциональном корридоре в отличие от филиалов - малых копий центральных организаций. Пример команд узкого профиля: группа спасателей, отряд по борьбе с терроризмом и другие коллективы военизированного характера. Бухгалтерия как обязательная служба в любой экономически самостоятельной организации. Еще одна команда узкого профиля, но совершенно из другой сферы: съемочная группа, готовящая репортажи и программы для телевидения. Группы узкого профиля эффективно строятся только на базе типологических сходств. Причем чем более узка стоящая перед группой задача, тем более похожими болжны быть люди, ее решающие. Формальный отличительный признак такой команды - единство места и времени: усилия ее членов прилагаются в одном и том же месте и в одно и то же время. Особо сплоченная команда специального назначения называется когортой. Девиз когорты - незаменимых нет. В ее рамках орудуют настоящие "многостаночники": каждый боец может в случае необходимости заменить любого вышедшего из строя. Таким способом повышается живу- честь команды. Опытные производственники знают, что посадить за конвеер людей противоположных темпераментов неэффективно. С какой скоростью его пустить? Если медленно, то будут недовольны быстрые типы. Если быстро, то запротестуют медленные. Если со средней скоростью, то недогруженными окажутся первые и перегруженными вторые.

Второй принцип тим-билдинга. 0н касается распределения ролей в команде. Чтобы коллектив заработал в полную силу, должен выделится, во-первых, лидер, во-вторых, "правая рука" лидера, в-третьих, простые исполнители и, в-четвертых, оттесненные - полувключенные в деятельность группы участники. Так воплощается четверичная структура контактной группы - ядра реальной команды. Причем речь идет о фактическом, а не официальном распределении обязанностей. Если формальный и неформальный наборы ролей совпадают, это оптимально для организации. Если же они сильно противоречат один другому (скажем, официальным руководителем является совершенно не авторитетный участник группы), то деятельность группы ухудшается. Приходится тратить дополнительные силы на согласование официальных и фактических линий коммуникации. Роли не обязательно закреплены жестко. Меняется место, меняются условия деятельности. Заранее нельзя предсказать, насколько результативной окажется первоначально избранная расстановка людей.. Поэтому в жизнеспособной команде периодически происходит ротация . Однако не до такой степени, что член группы с самым низким статусом становится руководителем. Закрепленное лидерство и жестко предписанные роли оправданы лишь тогда, когда команда выполняет предельно узкую задачу. Чем более многопрофильной становится команда, тем более демократический характер приобретает лидерство. В предельно широкой команде лидерство становится либеральным - подобным эстафете: какая сторона общей задачи попадает в фокус внимания, тот социотип и становится временным лидером, причем без специального на то распоряжения номинального руководителя.

Разберем один из принципов формирования рабочих подразделений. Он предполагает в качестве консолидирующего фактора совпадение ориентаций по соционическим шкалам рацио/иррациональность и логика/этика. Это функционально-специализированный подход. Следовательно, он оправдан для отдельных подразделений, но мало пригоден для зрелых демократических коллективов с отработанными кооперативными связями. Данный способ занимает промежуточное место между комплектацией групп по сходным темпераментам или совпадающим установкам. Он описывается в книгах американских типологов как преобладающий в практике кадровой политики большинства западных компаний и организаций³⁷ .

Рационально-логическое подразделение.

В группу рационально-логических типов входят: Инспектор (LF), Администратор (PS), Аналитик (LI), Предприниматель (PT). Группа имеет ярко выраженный административно-технологический уклон. Поэтому будем называть эти социотипы Конструкторами. Им свойственна жесткая ориентация на задачу, хотя и с определенной компенсацией по человеческому фактору. Не такие уж бездушные бюрократы эти Конструкторы, как это может показаться на первый взгляд. Прежде всего их объединяет рациональная последовательность и упорство в движении к намеченной цели. В этом их конструктивная сила. Самая слабая их черта - негибкость, трудность престроек и реорганизаций. Из-за этого конструкторы могут продолжать и продолжать ставшую уже бесполезной активность, превращаясь в худший пример трудоголиков. Есть ли факторы, разъединяющие Конструкторов? - Да, например, их разъединяет различие темпераментов. Предприниматель и Администратор работают быстро, напористы и эмоциональны. Инспектор и Аналитик типы гораздо более медленные, осторожничают, боятся, что ситуация выйдет из-под контроля. Чтобы решить эту проблему, конструктивные типы должны распределить роли. Линейно-напористые темпераменты должны взять на себя внешнее лидерство, заниматься расширительной деятельностью, а уравновешенно-стабильные типы дорабатывать, углублять достигнутое.

Следующий фактор риска, подстерегающий эту группу: различие установок. Предприниматель и Аналитик - сайентисты, т.е. исследовательские типы, которые стремятся к инновационности и постоянным улучшениям имеющегося. Администратор и Инспектор в этом отношении гораздо большие консерваторы. Они не хотят рисковать ради туманного будущего, предпочитают пользоваться уже опробованными методами. Чтобы избежать столкновений по этому вопросу, лучше заранее договориться о распределении ролей и приоритете задач текущих и перспективных. Договоренность лучше оформить на бумаге.

Логико-интуитивные. Сайентисты пусть займутся разработкой и апробированием новых проектов, а логико-сенсорные Управленцы обратятся к привычной для них практике повседневной административной работы. Чтобы наладить ровные отношения, в обязанности сайентистов будет вменено обращаться к сенсорным коллегам с принципиально новыми предложениями, а управленцы должны в предусмотренные сроки их рассматривать. С другой стороны, управленцы дают сайентистам заказ на новации, а те напрягают свою интуицию для нахождения выхода абстрактным идеям на живую практику.

Иррационально-этическое подразделение. Группа иррационально-этических типов имеет следующий состав: Политик (FR), Посредник (SE), Лирик (TE), Советчик (IR). Это антиподы конструктивных типов. Очень неделовая группа в смысле дисциплины и четкости действий. В этом заключается ее слабость. Хорошо работают лишь в разнообразной обстановке, снабжающей их любопытные натуры большим количеством разнообразных впечатлений от межличностного общения. Присвоим этим социотипам рабочее название Импровизаторы, или Дипломаты. Чувства и отношения у Дипломатов - их главное оружие, при помощи которого они достигают своих целей. В их деятельности не должно быть регламентации отношений, подробных графиков и формальной субординации. Им надо позволить свободную дипломатическую игру, содержащую не столько расчет, сколько значительную долю авантюрности. Больше всего их консолидирует свободный график работы и возможность импровизировать. Обстановка, напоминающая восточный базар, весьма типична для их социально-психологической атмосферы. Безусловно, их руководителю придется особо следить за тем, чтобы своевременно компенсировать грозящие выйти из-под контроля спонтанность и анархизм. Рассмотрим темпераментный барьер, препятствующий групповой интеграции. Политик и Советчик обладают активным гибко-разворотливым темпераментом. За ними трудно угнаться более сдержанным и скромным Посреднику и Лирику. Совместная деятельность на близких дистанциях относительно одного и того же предмета при таких различиях затруднена. Чтобы достичь компромисса, нужно выдвинуть на первый план экстра- вертных Политика и Советчика. Посреднику и Лирику достанутся естественным образом роли второго эшелона. Все равно к такому режиму будет тяготеть коммуникативная система сама по себе. Так лучше обеспечить его сразу. Есть и второй барьер, разделяющий импровизаторов по целевым установкам. Политик и Посредник - типы гораздо более прагматичные и материалистичные, чем Советчик и Лирик. Поэтому лучше на них возложить материалоемкие, снабженческие функции. Они лучше справятся с задачами дня. Советчик и Лирик пусть ищут интересных людей и работают на перспективу.

Иррационально-логическое подразделение. Познакомимся с группой иррациональных логиков: Хозяином (FL), Мастером (SP), Искателем (IL), Критиком (TP). Присвоим им общегрупповое имя Реструкторы, учитывая их склонность быстро менять схемы действий в зависимости от изменения конъюнктуры. Логика для них, таким образом, - всего лишь рабочий инструмент. А вот этика - вытесненная ценность. В этом смысле они нигилисты: отношения их волнуют лишь постольку, поскольку надо находить все новые человеческие ресурсы для своих сделок. Максимально меркантильны и не любят морализаторских интонаций. Поразительна реструктивная гибкость, доходящая порой до бесприн- ципности. В этом, собственно, и заключается консолидирующая тенденция этого стиля. Она сплачивает иррациональных логиков в ярко выраженную коммерческую группу, способную быстро перестраиваться в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Сократ против софистов Древнегречесие учителя риторики - софисты исходили из принципа предельной относительности. Что для одних морально и справедливо, то для других нет, - считали они. Истинного знания о мире поэтому не существует. Не удивительно, что в демократических Афинах, где судебные тяжбы были привычным делом, их диалектические уловки пользовались реальным спросом. Сократ же был беден, но упорно настаивал на неизменных общечеловеческих ценностях. Превыше всего он ценил добродетель как абсолютный, а не относительный моральный императив. Искусством доказательства он владел не хуже софистов. Однако направлял свое красноречие в противоположную сторону. Субъективность восприятия может ввести в заблуждение, доказывал он, но голос совести обманывать не может. Кто же из них прав? Обе точки зрения правы по-своему. Проникнутая скептицизмом точка зрения софистов - реструктивная. Сократ же стоял на позициях рационально-этических. Они исключают друг друга при тесном схождении. Но на достаточном расстоянии вполне могут сосуществовать, поддерживая общий гомеостаз (динамическое равновесие) в коллективе. Внутри группы реструкторов есть тенденция к поляризации по темпе- раментам. Гибко-разворотливые Хозяин и Искатель часто выступают как зачинщики сделок. За ними не угнаться Мастеру и Критику, которые не склонны полагаться на прорывы и лобовые столкновения. Эти противоположности подлежат уже известному нам разведению между деятельностью на переднем крае и в тылу. Мастер и Критик не очень обидятся, если меньше энергии будут тратить не внешние контакты. Лишь бы при этом не пострадали их материальные интересы и к ним не стали бы хуже относиться. Различие установок - еще один барьер, который предстоит преодоле вать реструкторам. Генерация идей на перспективу лучше получится у Искателя и Критика. Маршал и Мастер сосредотачиваются на решении неотложных задач сегодняшнего дня. Распределив роли по этому принципу, реструкторы получают шанс добиться стабильности всей группы. Очень эффективно проявит себя такое подразделение в коммерческой деятельности - приобретении и перепродаже с выгодой различных товаров. В условиях свободы конкуренции реструктивные типы уверенно вырываются вперед, обходя все другие деловые стили. Не следует только забывать, что широкомасштабная либерализация в обществе не может продолжаться долго. Базирующаяся на иррационализме аномия должна рано или поздно сменится порядком или же произойдет социальный взрыв. Мощный фактор рационализации индустриального общества, о котором так много писал Макс Вебер, ведет и к стабилизации политической. Экономика цивилизованных стран организована скорее конструктивно, чем реструктивно.

Рационально-этическое подразделение. Четвертый вид деловой активности исходит от группы рациональных этиков, в которой объединены Энтузиаст (ES), Хранитель (RF), Наставник (ET), Гуманист (RI). Представляет собой естественный противовес коммерсантам-реструкторам. Рациональные этики настроены на долговременные связи, стабильные межличностные отношения. Сильная сторона Блюстителей 0, как можно называть представителей этой группы, - работа с консервативными клиентами, ценящими определенное мировоззрение и ведущими регламентированный какими-либо нормами образ жизни. Таким образом, их объединяет чувствительность и требовательность к нормам морали (кстати, необязательно положительной). Чувства и межличностные отношения для них являются первостепенной ценностью, а логика - всего лишь инструмент держать бурный человеческий нрав в каких-то рамках. На них держится корпоративная мораль любой организации. Они - добровольные Блюстители норм человеческого сообщества на любом этапе его развития. Ломка привычной системы ценностей для них - очень болезненный и нежелательный процесс.

Заключение: интегральный тип организации и отдельные лидеры. Когда вы определяете, по какому типологическому принципу интегрирована группа, помните, что речь идет не о количественном преобладании, а о качественном влиянии (значимости, своеобразном коммуникативном "весе") тех или иных типов. Поэтому обращать внимание надо не на отдельных людей, а на связки типов - коммуникативно-спаянные диады, триады, четверки. Именно в таких по численности контактных группах и протекает большая часть жизни любого человека как дома или в компании друзей, так и на работе. Кроме того, надо помнить, что на разных уровнях организационной иерархии обычно действуют разные принципы. Например, высшее руководство компании построено по принципу функциональной широты и базируется на квадре или кольце, а какое-то из нижестоящих подразделений - по принципу специализированных функций. Скажем, отдел маркетинга персонологически работает как узко ориентированная рационально-этическая группа блюстителей. Вот почему нельзя не то, что по одному лидеру, но и по одному подразделению судить об организации в целом. Для этого надо знать весь набор принципов ее персонологической архитектуры. А также ту степень, в которой отдельные подразделения интегрированы в целостную систему. Если это всего лишь конгломерат обособленных групп, то говорить о едином интегральном типе - внешнем имидже организации не имеет смысла. Американцы О.Крегер и Дж.Тьюсон утверждают, что рационально-логические типы ( в их терминологии - мыслительные-решающие) составляют 90% всех сотрудников на высших постах крупных организаций и учреждений³⁸ . В частности, по их расчетам, среди старших менеджеров социотип Администратор составляет 22,8%, Инспектор 20,7%, Предприниматель 17,7% и Аналитик - 11,2

В идеале рабочая команда в производственной или государственной сфере строится так: ведущее подразделение - рационально-логическое, второе по важности - иррационально-логическое, третье - рационально-этическое и четвертое, наименее задействованное - иррационально-этическое. Если сфера рыночно-коммерческая, то номером первым лучше поставить реструкторов. В соответствии с этой схемой и нужно подбирать людей на ключевые должности.

³⁷Робер М.-А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. Прогресс, М., 1988.

³⁸Крегер О., Тьюсон Дж. Типы людей и бизнес. Как 16 типов личности определяют ваши успехи на работе. М.: Персей-Вече-АСТ, 1995.С. 294.